ن : روح اله ماسوری
اصول مدیریت
برای اداره روان هر سازمانی باید اصول اساسی مدیریت در آن پیاده‌سازی گردد و این امر مستلزم درک صحیح 4 وظیفه مدیریتی برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل می‌باشد. در این مقاله بر آنیم تا به طور خلاصه این وظایف را مورد بررسی قرار دهیم.
هر سازمانی اعم از خوب یا بد، بزرگ یا کوچک نیازمند متدها، رویه‌ها و برنامه‌های مناسب برای یک عملکرد اثربخش می‌باشد، برای این منظور باید اصول مدیریتی جهت تحقق چشم‌اندازهای مدیریتی در سازمان پیاده‌سازی و بهبود یابد.
شاخص‌ها
- برنامه‌ریزی
- سازماندهی
- هدایت/ رهبری
- کنترل
- کارمندیابی- وظیفه‌ی پنجم
1- برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در واقع ستون و پایه‌ی مدیریت است. این وظیفه شامل ارزیابی مداوم آنچه که سازمان هست و آنچه که در آینده می‌خواهد باشد و ارائه و اجرای برنامه‌ای مدون برای تحقق اهداف سازمانی می‌باشد.برنامه‌ریزی وظیفه‌ایست بی‌پایان و در شرایط بحرانی گاهی لازم است که استراتژی‌هایی به طور ناگهانی پیاده‌سازی گردند. عوامل خارجی بسیاری وجود دارند که همواره به طور مثبت و منفی بر سازمان تاثیرگذارند، برحسب شرایط، سازمان باید برنامه‌های خود را در جهت دستیابی به اهداف خود تغییر دهد، این آماده‌سازی و تنظیم شرایط، برنامه‌ریزی استراتژیک نام دارد.
برنامه‌ریزی استراتژیک عوامل داخلی و خارجی تاثیرگذار بر سازمان و اهداف آن را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. یکی از ابزارهای اصلی برنامه‌ریزی استراتژیک تجزیه تحلیل SWOT می‌باشد، تکنیکی که به سازمان در شناخت نقاط قوت و ضعف خود و شناخت فرصت‌ها و تهدید‌های داخلی و خارجی کمک می‌نماید. سلول‌های ماتریس SWOT را می‌توان بر حسب آنچه که به سازمان ارائه می‌دهند به شکل زیر تقسیم نمود:
- محیط داخلی در برگیرنده‌ی عوامل مؤثر بر عملکرد سازمانی هستند که در درون خود سازمان قرار دارند، اینها می‌توانند ماهیتأ مثبت یا منفی باشند.
- محیط خارجی، جهان بیرونی است، عوامل غیر قابل کنترلی که می‌توانند به شکل مثبت و منفی بر عملکرد سازمانی اثرگذار باشند.
- نقاط قوت همه‌ی آن چیزهایی هستند که سازمان به خوبی در زمینه تولید، نوآوری وغیره انجام میدهد.
- نقاط ضعف آن بخش‌هایی هستند که نیاز به بهبود در آنها احساس می‌شود.
- تهدیدها، متغیرهای خارجی هستند که بر سازمان اثرگذارند مثل قوانین و مقررات دولتی، ورود یک رقیب جدید به عرصه‌ی رقابت و یا حتی بلایای طبیعی.
برنامه ریزی چگونه اتفاق می‌افتد؟
با وجود اینکه از لحاظ تئوریک، برنامه‌ریزی یک فعالیت ایستاست که تنها یکبار انجام میگیرد، اما درواقع یک فرآیند پویا بوده که برای سهولت ادراک می‌تواند به قسمت‌های مختلفی تقسیم گردد که بدون نظارت و کنترل اثربخشی لازم را ندارد. تعیین اهداف مشخص
قبل از شروع فرآیند واقعی برنامه‌ریزی، باید هدف مشخص شود، به کجا می‌خواهیم برسیم؟ بازده مطلوب و مورد نظر باید در ابتدای امر تعیین شود.• هدف باید قبل از هرچیز بسیار دقیق باشد، اینکه بگوییم در راه رسیدن به مقادیر مشخص فروش یا سود، برنامه ریزی می‌کنیم، بدون تعیین دقیق اهداف قبل از برنامه‌ریزی، بی معناست.
• اهداف باید واقع‌بینانه باشند، چرا که در غیر اینصورت غیرقابل دستیابی خواهند بود.
• اهداف واقع بینانه چگونه تعیین می‌شوند؟ بهترین راه تعریف اهداف بر مبنای اعداد و ارقام با یک زبان بسیار روشن و واضح است که برای همه‌ی کارکنان قابل درک باشد. برای مثال هدف تولید 20000 واحد محصول تا 30 مارس، 3% کاهش در هزینه‌های تولید و راه‌اندازی X محصول جدید در 3 بازار، به طور همزمان، خیلی واقع‌گرایانه‌تر است تا اینکه صرفأ بگوییم ما می‌خواهیم در سال جدید تولید را افزایش، هزینه‌ها را کاهش و خطوط محصول جدید راه‌اندازی نماییم.
• با این وجود همه‌ی اهداف قابل کمی‌سازی نیستند، برخی از اهداف معیارهایی ذهنی هستند که تنها می‌توان آنها را توصیف نمود همچون تاثیر برنامه‌های انگیزشی در اثربخشی کارکنان.
توسعه برنامه‌ریزی فرضیات
یک فرض، حدس و گمانی است که هنوز محقق نشده‌است. در امر برنامه‌ریزی این فرضیات، جزء ماهیت تجزیه تحلیل‌های آینده نگر برای درک شرایط آتی سازمان می‌باشند. آنچه که باید مورد توجه قرار گیرد این است که تجزیه تحلیل‌های آینده‌نگر باید بر مبنای داده‌های کمی باشند و نه داده‌های کیفی که توصیفی هستند. این داده‌ها پیش‌بینی بازده سرمایه را با توجه به سرمایه در گردش آسانتر کرده و نشان میدهد که شرایط اقتصادی و رقبا در آینده چگونه عمل خواهند کرد. تشخیص محدودیتها
یک سازمان تشکیل شده از تجمع افراد مختلفی است که در سطوح مختلف سازمانی مشغول به کار هستند و اهداف مشخصی را دنبال می‌نمایند. لذا محدودیت‌های بسیاری برای جریان روان امور در یک سازمان در بخش‌های مختلف منابع انسانی، عملیاتی و مالی ممکن است بوجود آید، یک برنامه خوب باید همه‌ی این محدودیت ها را در خود جای داده و در مواقع لزوم با آنها دست و پنجه نرم نماید. محدوده‌ی زمانی برنامه
یک چارچوب زمانی مشخصی باید در برنامه‌ریزی سیستماتیک وجود داشته باشد. این دوره‌ی زمانی باید بر اساس اهداف، فرضیات و محدودیتها تعریف شوند. این چارچوب زمانی خود به عنوان یک هدف عمل کرده و راهنمای عمل در پرکردن بخش‌های مختلف برنامه می‌باشد. آنچه که مهم است این است که این بازه‌ی زمانی نه بدبینی و نه با خوش‌بینی بیش از حد، بلکه باید معقولانه تعریف شود. تدوین استراتژی‌ها و سیاستها
مرحله نخست برنامه‌ریزی تعیین سیاستها و استراتژی‌هایی است که به سازمان در رسیدن به اهداف یاری می‌رسانند. مدیران با مشورت با زیردستان باید این استراتژی‌ها را تعریف نمایند. سیاستها انواع مختلفی دارند مثل قوانین حسابرسی مالی یا معیارهای استخدام واحد کارگزینی، همچنین این سیاستها می توانند اهداف کوتاه‌مدت یا بلند مدتی را دنبال نمایند. برنامه‌ریزی اجرایی
برنامه‌های پشتیبان برای سیاستها و استراتژی‌های گسترده‌تری که مدیریت اتخاذ می‌نمایند مورد نیاز می‌باشند. این سیاستها اغلب کوتاه‌مدت بوده و در سطوح مختلف سازمانی و به منظور بالا بردن اثربخشی رویه‌های سازمانی، پیاده‌سازی می‌شوند. بررسی و ارزیابی برنامه
در زمان کار روی برنامه ها باید هر از چندگاهی آنها مورد ارزیابی قرار داد و از صحت تحقق اهداف برنامه مطمئن شد. یک برنامه ممکن است روی کاغذ بسیار جذاب به نظر برسد ولی درواقع با خط مونتاژ و زنجیره تأمین، سازگاری لازم را نداشته باشد، لذا این بازنگری‌ها باید همواره در دستور کار قرار گیرد و تغییرات مورد نیاز مستند گشته تا در برنامه‌ریزی‌های بعدی لحاظ شوند.2- سازماندهی
دومین وظیفه مدیریتی سازماندهی است، مدیر باید منابع خود را برای اجرای برنامه‌هایی که تدوین نموده، سازماندهی نماید. در زمان تعیین سلسله مراتب سازمانی مدیریت باید نیازهای سطوح مختلف را برآورد نماید. مدیریت تقسیم کار را باید بر اساس نیازهای سازمان انجام دهد و سطوح مسئولیت و اختیارات بخش‌های مختلف را تعیین نماید. مراحل زیر می‌تواند تئسط مدیر دنبال گردند. تعریف مشاغل و فعالیت‌های مرتبط با آنها
مشخصات هر شغل باید براساس نیازهای بخش‌های مختلف سازمان تعیین شود، واحد حسابداری به صندوق دار نیاز دارد در حالی که واحد خط مونتاژ به سرپرستان و کارگران ماهر و نیمه ماهر نیازمند است. قبل از آن باید فعالیت‌های آنها مشخص شوند. سازماندهی فعالیتها
قدم بعدی سازماندهی مشاغل مختلف در قالب واحدهای قابل مدیریت می‌باشد. برای مثال گروه‌بندی کارگران جوشکاری تحت نظارت سرپرستان مختلف یا تعیین رهبر برای مهندسین نرم افزار، این مرحله به تقسیم‌بندی مشاغل مرتبط است. تفویض اختیار
مرحله بعدی مشخص نمودن حد و حدود اختیارات مدیران و سرپرستان بخش‌های مختلف سازمان می‌باشد. این مرحله از منظر تعیین مسئولیت حوزه‌های کاری مختلف و روند گزارش‌ها مهم به شمار می‌رود. متعادل سازی اختیارات با مسئولیتها
تنها طبقه‌بندی اختیارات و مسئولیتها کافی نیست بلکه مدیر باید از هماهنگی میان افراد و آگاهی آنها از اختیارات و قدرت یکدیگر مطمئن گردد.3- هدایت و رهبری
سومین وظیفه مدیریتی، که به مدیر کمک می‌کند فعالیت‌های کارکنان خود را نظارت نماید، و آنها را به سمت مسیری صحیح، درجهت تحقق اهداف فردی و سازمانی هدایت نمایند. برخی از ویزگی های عمل هدایت و رهبری عبارتند از:• هدایت تلاش‌ها در جهت انگیزش و رهبری کارکنان در راه نیل به اهداف سازمانی، این خصیصه ماهیتأ الهامبخش است.
• هدایت تفویض اختیارات در سازمان، که بهره‌وری کلی سازمان را بالا می‌برد.
• هدایت در کلیه سطوح سازمانی وجود دارد، هر فردی وظیفه هدایت افراد زیر دستی که اختیاراتی را به آهنا تفویض نموده دارد.
• هدایت یکی از خصایص انسانی مدیریت است که به ویژگی های فردی مدیر هم بستگی دارد، مدیری که مسئولیت هدایت افراد را برعهده دارد باید نسبت به الگوهای رفتاری بسیارحساس باشد و توانایی درک زبان بدن را داشته باشد و اینگونه می‌تواند تصمیمات بهتری در ارتباط با کارکنان اتخاذ نماید.
4- کنترل
کنترل،چهارمین وظیفه‌ی مدیریتی عبارت است از تعیین استانداردهای عملکرد که با اهداف سازمانی هماهنگ هستند، همچنین ارزیابی و گزارش‌دهی پیرامون عملکردهای مشاغل را در بر میگیرد. زمانی که هر دو این مسائل توسط مدیر مورد بازنگری قرار گرفت، باید آنها را باهم مقایسه نماید. در نتیجه از انجام کارهای زائد یا تکراری چلوگیری می‌نماید. این وظیفه کنترل است که مشخص می‌کند آیا عملیات بر طبق اهداف و استاندارهای کاری تنظیم شده و در بازه‌ی زمانی مورد نظر انجام شده‌اند یا خیر.• کنترل بعد از وظیفه برنامه‌ریزی و تخصیص وظایف اتفاق می‌افتد. و بررسی می‌کند که آیا نتایج با اهداف اولیه منطبق هستند یا خیر.
• استاندارهای باید براساس منابع موجود تنظیم شوند و عوامل خارجی مؤثر هم در نظر گرفته شوند.
• وظیفه‌ی کنترل در مقایسه با سه وظیفه‌ی دیگر، یک عمل پیوسته و مداوم است. همه‌ی سطوح مدیریتی در این امر مشارکت می‌نمایند.
• کنترل، بنا به پیش بینی‌هایی که مدیر از آینده می‌کند می‌بایست امری پویا باشد و تغییرات مناسب را در برآوردها در زمان مناسب اعمال نماید.
5- کارمندیابی-آخرین وظیفه مدیریتی
بدون منابع انسانی هیچ سازمانی نمی‌تواند کار کند و سودآور باشد، حتی مدل‌های کارای کسب و کار همچون بازاریابی آنلاین نیازمند افرادی متخصص برای جمع آوری کارکنانی آگاه می‌باشد. و در مقابل در مورد مشاغلی که نیازمند نیروی جسمانی زیاد است، مثل کارگران معادن، صنایع سنگین، اتومبیل‌سازی و غیره،کارمندیابی و استخدام افراد مناسب امر بسیار مهمی به شمار می‌رود. برخی مشخصه‌های کارمندیابی مؤثر در اینجا ذکر می‌گردد:• کارمندیابی امر خطیری است چرا که با قرار دادن یک فرد مناسب برای کار مناسب مرتبط است.
• یک فعالیت روتین است چرا که همواره کارکنانی در حال ترک یا پیوستن به سازمان هستند. همچنین هرازگاهی برخی از آنها بازنشسته می‌شوند و پست‌های سازمانی مختلفی خالی می‌شوند.
• اثربخشی، هدف اصلی این فرآیند است و در آن همه‌ی عوامل چون حقوق و مزایا، مرخصی ها، ایمنی شغل، کمک هزینه‌ها، امنیت اجتماعی و بسیاری مسائل دیگر باید مورد نظر قرار گیرند.
روابط بین فردی مؤثر ومشارکت در حل مشکلات، در دستیابی به یک محیط کار همراه با بهره‌وری بالا از اهمیت بسیاری برخوردار است. و این مهم دست‌یافتنی نیست ممگر با ارتباطات مؤثر، درک فرآیند ارتباطات مؤثر و کارکردن روی حوزه‌هایی که نیاز به توجه دارند به مدیران کمک می‌کند که بهتر برنامه‌ریزی نمایند.
نظرات شما عزیزان:
:: برچسب‌ها: اصول مدیریت,
تبادل لینک هوشمند